提起“運營管理”，管理學(xué)界和企業(yè)界都如數(shù)家珍——它的核心在于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能、各單位并整合外部資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。它是商學(xué)教育的核心課程之一，是企業(yè)日常管理活動不容忽視的組成部分；它決定著企業(yè)能否創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢……今天，隨著我國企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展方向邁進(jìn)，運營管理亟須新的理論和方法。

為此，本刊記者采訪了運營管理實戰(zhàn)專家劉宗斌先生，他最近提出的建議“中國式現(xiàn)代化需要中國式運營”耐人尋味，話題就從這里開始。

順應(yīng)時勢，

總結(jié)形成中國式運營理論

記者：恕我直言，您提出“中國式現(xiàn)代化需要中國式運營”，乍一聽很“標(biāo)題黨”，您是怎么考慮的？　

劉宗斌：黨的二十大報告中提出“中國式現(xiàn)代化”，我理解這既是對改革開放偉大成就的總體肯定，又是未來一個階段我國發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針。

各行各業(yè)都需要在這個方針的指引下，持續(xù)創(chuàng)新科技、產(chǎn)品、理論等，形成各行各業(yè)的中國模式，促進(jìn)中國社會高質(zhì)量發(fā)展?！?/span>

就我熟悉的企業(yè)運營專業(yè)領(lǐng)域來說，一方面目前主流的運營理論、運營教材還是歐美國家在工業(yè)時代形成的知識體系，無法滿足現(xiàn)實需求；另一方面中國進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代以來，涌現(xiàn)了以華為“鐵三角”、海爾“人單合一”、小米“互聯(lián)網(wǎng)思維”為代表的一大批成功模式。

基于這樣的現(xiàn)狀，我們需要總結(jié)中國式運營的成功經(jīng)驗，形成中國式運營理論。

我在這方面雖然有一些實踐和成果，但還只是初步探索，遠(yuǎn)不夠深入，需要更多志同道合者共同努力，真正形成對企業(yè)運營有切實指導(dǎo)作用、具有國際影響的中國式運營理論。

記者：針對華為、海爾、小米這樣的知名企業(yè)，目前已經(jīng)有大量的研究成果，您的研究成果有哪些特點呢？　

劉宗斌：正如您所說，對知名企業(yè)的成功實踐已經(jīng)積累了大量的研究成果。

這些研究成果角度各有不同，而我是從這些成功案例中提煉出管理方法，包括運營模式設(shè)計、跨部門協(xié)作機(jī)制設(shè)計、流程的系統(tǒng)優(yōu)化、互聯(lián)網(wǎng)思維，等等。畢竟，對需要學(xué)習(xí)的廣大企業(yè)來說，成功案例當(dāng)然有借鑒作用，而方法應(yīng)用則可以針對問題立竿見影。

再進(jìn)一步，我把這些方法在學(xué)理層面打通，形成運營理論體系。也就是說，我的研究目標(biāo)，一是方法創(chuàng)新，二是體系創(chuàng)新。

早在十多年前跟隨中國人民大學(xué)鄧榮霖教授做博士研究時，我就關(guān)注重構(gòu)運營管理學(xué)科體系。

當(dāng)時我注意到多數(shù)運營理論研究的是制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理，缺乏對各行各業(yè)的通用性指導(dǎo)。即便是專門針對制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，其體系也無法用于指導(dǎo)企業(yè)整體運營，即統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能、各單位并整合外部資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

而企業(yè)的整體運營，尤其是運營機(jī)制的建設(shè)和完善，在《基業(yè)長青》這本管理專著的兩位美國作者看來，是企業(yè)長盛不衰的核心要訣。

所以，我認(rèn)為有必要系統(tǒng)研究企業(yè)整體運營的理念和方法，建構(gòu)一個全新的運營管理學(xué)科體系。

記者：您設(shè)想運營理論可以通用于所有行業(yè)的企業(yè)整體運營，這樣的研究會不會脫實向虛？

劉宗斌：您問得好，當(dāng)初鄧榮霖教授也對我提出過類似的問題。

我的學(xué)術(shù)設(shè)想來自我在國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、質(zhì)量獎評審、內(nèi)控體系咨詢等方面的從業(yè)經(jīng)歷，這些領(lǐng)域所引用的標(biāo)準(zhǔn)都強(qiáng)調(diào)用系統(tǒng)方法統(tǒng)籌運營企業(yè)的所有流程，都可以視為企業(yè)運營的參照標(biāo)準(zhǔn)。

其中，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)最初產(chǎn)生于制造業(yè)，帶有濃厚的制造業(yè)特色，因而其他行業(yè)一開始采用這套標(biāo)準(zhǔn)就很別扭。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）很快意識到這個問題，于1990年制定規(guī)劃，集中全球頂尖管理專家花費了十年時間組織修訂。2000年推出的新版標(biāo)準(zhǔn)消除了制造業(yè)特色，可以普遍適用于所有行業(yè)。　

作為企業(yè)運營的參照標(biāo)準(zhǔn)，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)完成通用性的修訂，另外內(nèi)控體系規(guī)范、卓越績效準(zhǔn)則也都是通用性標(biāo)準(zhǔn)。因此，在這些通用性標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個通用性的運營理論體系，我認(rèn)為這項研究任務(wù)是個人可以嘗試的?！?/span>

記者：普遍適用于所有行業(yè)的企業(yè)運營理論，會不會離企業(yè)的個性化需求比較遠(yuǎn)？現(xiàn)在很多企業(yè)的管理體系文件不是普遍存在跟實際脫節(jié)的“兩張皮”現(xiàn)象嗎？　

劉宗斌：看來您對企業(yè)管理中存在的問題有著深刻觀察。我在1990年代從事國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證時，開始意識到一味套用標(biāo)準(zhǔn)很牽強(qiáng)，如同削足適履，也造成您說的普遍“兩張皮”現(xiàn)象。

2000版ISO9000標(biāo)準(zhǔn)不僅強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的普遍適用，也強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的靈活應(yīng)用，讓我茅塞頓開，提煉出一套個性化應(yīng)用于企業(yè)的理念和方法，出版了我的第一本專著《管理體系文件簡約化》，其中的理論部分內(nèi)容獲得中國合格評定國家認(rèn)可委員會的優(yōu)秀論文獎，其中的案例“安陽電力局三體系整合咨詢項目”獲得全國電力行業(yè)科技進(jìn)步獎。

既能又能，

一套運營理論如何通用

記者：如果說一套方法像一把萬能鑰匙，既通用又適合個體，會不會特別復(fù)雜，很難學(xué)習(xí)和掌握？

劉宗斌：“既能又能”聽著似乎很神奇，其實底層邏輯很簡單?！?/span>

任何一家企業(yè)，都是通過人、財、物、研、產(chǎn)、供、銷這幾個主要職能的組合，形成企業(yè)價值鏈，區(qū)別只是職能組合不同。

例如有些企業(yè)價值鏈沒有研發(fā)職能，又如貿(mào)易企業(yè)價值鏈通常既沒有研發(fā)職能也沒有生產(chǎn)職能，而多元化發(fā)展的企業(yè)價值鏈又會有多個針對不同產(chǎn)品的生產(chǎn)管理職能，等等。

走進(jìn)任何一家企業(yè)，從識別這個企業(yè)的價值鏈入手，進(jìn)一步識別價值鏈上每個職能的流程展開、績效管理是否符合PDCA（計劃、實施、檢查、處理）的過程方法要求，就可以確認(rèn)這家企業(yè)的運營模式以及存在的問題。

記者：我很好奇，您這“既能又能”的運營理論體系是怎樣構(gòu)建的呢？　　

劉宗斌：這當(dāng)然首先要感謝鄧榮霖教授。我的博士研究是企業(yè)流程的系統(tǒng)優(yōu)化，在鄧教授的指導(dǎo)下，我建構(gòu)起一套運營理論體系基礎(chǔ)。解釋這個研究成果聽起來很枯燥，我說一個成功應(yīng)用的故事可能比較有趣。最典型的應(yīng)用體現(xiàn)在岳陽市自來水公司的管理咨詢?nèi)〉妹黠@效益這件事上?！?/span>

圖1是岳陽市自來水公司運營模式圖，其橫軸是價值鏈，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、采購、管網(wǎng)建設(shè)、供水、營銷、績效監(jiān)測、持續(xù)改進(jìn)等，縱軸是公司各個部門。

在這張圖中，可以清楚地看到公司各部門的分工與協(xié)作關(guān)系，公司是如何為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而運轉(zhuǎn)的。這張圖的實際作用體現(xiàn)在很多方面，尤其是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計跨部門協(xié)作機(jī)制方面。

當(dāng)時這家公司連年虧損，效益指標(biāo)在全省同行業(yè)處于中下游水平。我在調(diào)研中了解到，班子主要成員認(rèn)為效益不好的主要原因在于管理不善，只要理順了管理，完全可能在三年內(nèi)實現(xiàn)凈利潤千萬元以上?？偨?jīng)理告訴我，他們一直苦于沒有理順管理的系統(tǒng)方法。他們說的管理，其實就是企業(yè)運營。

在第一次向公司領(lǐng)導(dǎo)班子的匯報中，我用這張運營模式圖說明了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案和跨部門協(xié)作機(jī)制設(shè)計的底層邏輯，并提出三年奮斗目標(biāo)，即利潤超千萬元。

之前他們其實很懷疑我一個自來水行業(yè)的門外漢，能不能做好這個咨詢項目，在聽取了這樣簡單易懂而又非常系統(tǒng)的咨詢方案后，班子成員一致認(rèn)可了方案?！　?/span>

后來，在職代會上提交的績效薪酬改革方案全票通過，全員士氣昂揚，當(dāng)年實現(xiàn)扭虧為盈。目前該公司已發(fā)展成集團(tuán)型企業(yè)，拓展了更多產(chǎn)業(yè)并在海外開展項目，2021年凈利潤超過三千萬元，效益指標(biāo)在全省同行業(yè)處于前列。

前面說過，我的博士研究為運營理論的體系建構(gòu)打下了基礎(chǔ)，而體系建構(gòu)的完成則是在和君咨詢公司工作期間。我博士畢業(yè)不久加盟了和君咨詢，這里有眾多咨詢高手來自一線的觀察、體會和成功經(jīng)驗。得益于開放的交流，我連續(xù)出版了《卓越運營》《互聯(lián)網(wǎng)+運營管理》等專著?！?/span>

這其中《互聯(lián)網(wǎng)+運營管理》獲得清華大學(xué)出版社的“最具專業(yè)價值圖書獎”，得到十多位國內(nèi)頂級商學(xué)院院長和知名企業(yè)家的聯(lián)袂推薦。尤其是中國人民大學(xué)商學(xué)院原院長毛基業(yè)教授，更是在許多場合推薦這本專著?！　?/span>

記者：您可否介紹一下這套成果的主要內(nèi)容？　

劉宗斌：借這個機(jī)會我簡單講解一下運營理論體系的框架，如圖2所示。

企業(yè)運營應(yīng)以卓越績效為導(dǎo)向。卓越績效是世界各國質(zhì)量獎評審準(zhǔn)則的通用概念，既指各項經(jīng)營指標(biāo)達(dá)到同行領(lǐng)先水平，也指要達(dá)成股東、客戶、員工、供應(yīng)商、政府、所在社區(qū)等各個相關(guān)方的滿意。企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，構(gòu)成了企業(yè)原有的運營模式。

運營模式是商業(yè)模式的重要組成部分。追求卓越的企業(yè)總是會尋求機(jī)會和資源，創(chuàng)新商業(yè)模式；而商業(yè)模式創(chuàng)新需要摒棄原有的運營模式，通過個性化應(yīng)用卓越績效模式價值鏈，設(shè)計新的運營模式。

基于新的運營模式設(shè)計，變革組織結(jié)構(gòu)，從而推動企業(yè)成長?；谛碌倪\營模式設(shè)計，運用流程的系統(tǒng)優(yōu)化方法，建構(gòu)流程制度體系。在流程制度體系中，規(guī)定企業(yè)的運營機(jī)制。

企業(yè)運營機(jī)制包括“縱向推進(jìn)”“橫向咬合”“內(nèi)部精益”“外部整合”“改進(jìn)創(chuàng)新”五個方面的內(nèi)容。

縱向推進(jìn)，指企業(yè)運營通過管理層制訂計劃、分解目標(biāo)和預(yù)算，從上往下推進(jìn)，這是任何一個企業(yè)不可或缺的運營機(jī)制。如果單靠縱向推進(jìn)，隨著企業(yè)規(guī)模增長、層級增加，難免出現(xiàn)“大公司病”。

橫向咬合，指建立內(nèi)部市場，使得企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位可以依據(jù)市場機(jī)制自動、自發(fā)地橫向協(xié)作，進(jìn)而激發(fā)員工活力、規(guī)避“大公司病”。阿米巴經(jīng)營模式、海爾“人單合一”等都是典型的橫向咬合機(jī)制。

內(nèi)部精益，指在內(nèi)部運營中導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式。

外部整合，指通過供應(yīng)鏈、平臺化運營等方式，整合外部資源，從而更快更好地滿足用戶需求。

改進(jìn)創(chuàng)新，指在企業(yè)、部門、崗位等各個層面建立持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新機(jī)制，從而保證企業(yè)生生不息，基業(yè)長青。　

這個運營理論體系框架相對來說是比較成熟的，內(nèi)容卻需要與時俱進(jìn)?！蹲吭竭\營》在2014年出版，但出版時就遇上互聯(lián)網(wǎng)思維的熱潮，面臨“出版即落后”的尷尬。于是我立即投入傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代如何轉(zhuǎn)型的研究，在這個體系框架中迭代了許多新的內(nèi)容，并在2016年出版《互聯(lián)網(wǎng)+運營管理》。最近這兩年，我又花了很大精力研究數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

融合中外，

運營理論回應(yīng)當(dāng)下新需求

記者：您的書中包含了大量的中外企業(yè)案例，理論框架中也包括日本的精益生產(chǎn)方式、阿米巴模式，等等。既然有那么多外國案例、外國模式，怎么能定義這是“中國式運營”？

劉宗斌：一方面，正如“中國式現(xiàn)代化”不是閉門造車，中國式運營理論也需要融合中外先進(jìn)經(jīng)驗和理論成果。另一方面，即便是日本的精益生產(chǎn)方式、阿米巴經(jīng)營模式，在中國的數(shù)字環(huán)境下也有了新的發(fā)展，例如精益生產(chǎn)方式以數(shù)字形式呈現(xiàn)，阿米巴經(jīng)營模式在數(shù)字環(huán)境中呈現(xiàn)“用戶個性化”引導(dǎo)下的“員工創(chuàng)客化”“企業(yè)平臺化”等特點。

記者：您的運營理論能否回應(yīng)強(qiáng)化合規(guī)管理、建設(shè)世界一流企業(yè)等當(dāng)下新的發(fā)展需求？

劉宗斌：不僅能回應(yīng)，而且有特別的提示作用。國務(wù)院國資委要求中央企業(yè)打造法律、合規(guī)、風(fēng)控、內(nèi)控、制度“五位一體”的管理體系，但很多企業(yè)、專業(yè)機(jī)構(gòu)往往不是按照企業(yè)自身的價值鏈、組織流程關(guān)系建立管理體系，而是套用相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的文本結(jié)構(gòu)。

在多重體系一體化整合方面，多數(shù)做法也是把多個標(biāo)準(zhǔn)整合成一個標(biāo)準(zhǔn)，再套用這個“整合標(biāo)準(zhǔn)”，本質(zhì)上還是“套用”，結(jié)果不是優(yōu)化了企業(yè)的流程、管理體系，而是把企業(yè)整體切割得七零八落?！?/span>

造成這個問題的原因在于流程理論和方法的缺失。流程再造理論只是提出了概念，并沒有提供一套方法，這是1990年代大多數(shù)流程再造項目失敗的技術(shù)原因。

目前普遍應(yīng)用的流程方法是由APQC（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）開發(fā)的流程分類框架方法，這個方法其實有很大局限——把流程劃分為若干層級，逐級分解，但沒有分解規(guī)則，這就存在一定的隨意性。

而且，只對L3級及以下級別的流程開展優(yōu)化。這就好比是把企業(yè)整體隨意地切成若干碎片，然后去優(yōu)化每個碎片，這個方法不可能實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)優(yōu)化。　　

我主張在系統(tǒng)優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上建立管理體系。

首先，應(yīng)用運營模式設(shè)計方法，優(yōu)化企業(yè)的組織流程框架；

其次，應(yīng)用PDCA過程方法優(yōu)化跨部門協(xié)作的一級流程；

再次，逐級優(yōu)化各級流程的效率、適應(yīng)性；

最后，在系統(tǒng)優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，評審、修訂原有管理制度、作業(yè)細(xì)則，從而建立符合企業(yè)自身特點的管理體系?！?/span>

對于多重管理體系的一體化，我在獲獎?wù)撐摹懂?dāng)前多重管理體系一體化整合的問題及解決之道》中提出，應(yīng)基于流程的系統(tǒng)優(yōu)化，以流程中各個業(yè)務(wù)活動為基本單元，在活動規(guī)范中綜合體現(xiàn)多個管理標(biāo)準(zhǔn)要求，只有這樣才方便管理體系各層級的文件使用人員，避免與實際工作不相符的“兩張皮”現(xiàn)象。

就像安陽市電力局總工程師所說：“我們要的一體化，不是把黃豆、綠豆、紅豆簡單摻合在一起，而是要把黃豆、綠豆、紅豆都磨成粉，摻合成復(fù)合粉，再用這種復(fù)合粉和成面、做成饃，最后蒸出來好吃的饃?！薄?/span>

對于建設(shè)世界一流企業(yè)的要求，可以應(yīng)用這套運營管理系統(tǒng)框架：樹立“世界一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在商業(yè)模式層面開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，根據(jù)企業(yè)自身情況個性化應(yīng)用卓越績效模式價值鏈，設(shè)計運營模式，運用流程系統(tǒng)優(yōu)化方法構(gòu)建“五位一體”的合規(guī)管理體系，融合應(yīng)用各種運營機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新，進(jìn)而實現(xiàn)建設(shè)世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，如圖3所示。

記者：中國式運營理論是不是只適用于中國企業(yè)？對其他國家的企業(yè)運營有沒有指導(dǎo)作用？

劉宗斌：當(dāng)然有。海爾就是一家成功實施中國式運營的典型企業(yè)。

張瑞敏先生在不久前的一次訪談中提到一個成功案例。2016年海爾收購GEA（美國通用電氣家電）。2017年，GEA從傳統(tǒng)的線性組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡男∥⒔M織，其激勵機(jī)制也轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎健⒊窒怼?/span>

2022年年初，原材料通脹、零部件短缺、物流沖擊等負(fù)面影響不斷。GEA自發(fā)成立了4個跨部門、全流程的鏈群作戰(zhàn)室，分別負(fù)責(zé)收入提升、產(chǎn)品溢價、原材料降本和運營降本。僅半年左右，這4個鏈群就將GEA的發(fā)貨額提升了上千萬美元，原材料降本數(shù)千萬美元，提價貢獻(xiàn)過億美元，運營效率達(dá)到歷史最高。

專家點評

文｜中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師 鄧榮霖

劉宗斌是我的博士生，一向有很強(qiáng)的創(chuàng)新精神和研究能力。他的研究特點是善于融合，博采眾長、熔于一爐，這恰恰是非常典型的中國人的思維方式。他的研究成果既有高度，又有很強(qiáng)的實用性。他不在高?；蚴强蒲性核阊芯浚窃谑袌鲆痪€做研究，這一點尤為可貴。非常期待他能繼續(xù)努力，取得更多優(yōu)秀成果。

宗斌攻讀博士的研究方向是企業(yè)組織與管理。他的博士論文《企業(yè)管理流程體系的規(guī)范研究》奠定了堅實的創(chuàng)新基礎(chǔ)。宗斌在做博士研究時就提出了重構(gòu)運營管理學(xué)科的設(shè)想，我很支持他的想法。今天同樣支持他提出“中國式現(xiàn)代化需要中國式運營”的學(xué)術(shù)觀點。

中國自清代洋務(wù)運動直到改革開放的百年工業(yè)化進(jìn)程中，一直在努力地學(xué)習(xí)西方。這是必要的，也是繞不過去的歷史進(jìn)程。今天，中國取得了巨大的進(jìn)步，很多方面已經(jīng)具有世界領(lǐng)先優(yōu)勢。比如，中國部署的5G基站數(shù)量達(dá)到兩百多萬個，占全球部署數(shù)量的三分之二，更是美國部署數(shù)量的十多倍，單從基礎(chǔ)設(shè)施這一點就可以看出，中國具有遠(yuǎn)超他國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)勢。這也意味著中國的企業(yè)管理在某些方面已經(jīng)走入“無人區(qū)”，已經(jīng)無處學(xué)習(xí)、借鑒，只能自己摸索、總結(jié)、迭代。

作為一個在中國現(xiàn)代企業(yè)制度領(lǐng)域奮斗了六十余年的老兵，我要向商學(xué)同行發(fā)出呼吁：不僅是運營專業(yè)需要中國式運營理論建設(shè)，整個商學(xué)理論體系都需要中國式創(chuàng)新，從而為中國式現(xiàn)代化建設(shè)做出我們應(yīng)有的貢獻(xiàn)。