一 跟你的約會對象

二 跟你的配偶

三 跟你的年幼兒女

四 跟你的成年子女

五 跟你的父母

六 跟你的同事

正如大多數(shù)人一樣，我們生命里很長一段時間都是花在工作上的。你上班的地方，很多問題都可能發(fā)生，壓力、沖突、危險、失敗都是。工作場所是你極盡所能貢獻(xiàn)你最大心力的地方，是你認(rèn)真服務(wù)，有時必須犧牲，試圖去取悅以及和同事建立起情誼之處。所以，很自然的，你會在那里經(jīng)歷一些情緒上的高低起伏。

除此之外，你還有工作必須完成。你是否有正視沖突的能力，不但會影響你上班時的感覺，也將影響你公司或部門的運作情形。

在工作地方表現(xiàn)最突出的人，或最好的團(tuán)隊，或最佳的工作文化都是那些能去正視沖突的人。他們是在工作時“把臉朝向”對方、正視問題的人。

 不能正視沖突并不是“工作”或“權(quán)柄”的問題，而是自己個人的問題。

第一類：正式的組織或架構(gòu)。找出你的公司有什么政策，或?qū)趺词芾黻惽?。一些事情，像性騷擾的問題，并不是找同事談一談就可以的，需要經(jīng)由正式的程序，而公司的人事處或你的上司或許可以幫忙。

第二類則比較不那么正式，就是你的上司到底會希望你如何處理。最傳統(tǒng)與最好的方法就是直接問對方。

第三類是適用于同事間或團(tuán)隊組員之間的方式，與上面所提到的方式很類似，只是再多加上一些想法罷了。找同事談?wù)撘幌履銈儜?yīng)該如何處理彼此之間的沖突或問題。以想要“解決問題”的模式來對談，可能比較不會使人產(chǎn)生威脅感。

利用午餐或喝咖啡休息的時間來磋商，假如可能，最好在事情還沒有變?yōu)檎嬲龁栴}之前就能未雨綢繆。談話前，事先準(zhǔn)備好你希望彼此遵守的原則與期望乃是關(guān)鍵所在。雙方若能有共識與承諾，可避免夜長夢多，彼此給予回響則可互相幫助。

這正是一個關(guān)鍵處，也是本書中一再強調(diào)的：當(dāng)你清楚地看出一個問題如何影響到你，而你也能幫助對方去了解這是為什么你們之間必須對談的原因，問題往往可以迎刃而解。

假如你能指出什么事情傷害到你，而不是指責(zé)對方的“錯”，很多同事間的問題都可以獲得圓滿的解決。所謂的團(tuán)隊精神乃是建筑在成員之間的互相了解與扶持，如何彼此去減輕對方的負(fù)擔(dān)。

最好的團(tuán)隊是大家一起來營造團(tuán)隊精神。

你的工作不應(yīng)只是有關(guān)任務(wù)本身而已，還必須包括過程。健全的團(tuán)隊會把過程以及他們可以如何一起完成任務(wù)都說得很清楚。他們會有一個完整的計劃，而且愿意為此對話。

如果我們能誠實地對話，同舟共濟，互相扶持，樂意一起去正視沖突與解決問題，我們將可以達(dá)到那個理想的。

當(dāng)上司的人最艱難的任務(wù)之一，是向?qū)傧轮赋銎涔ぷ魃系膯栴}。但這也可以成為大家一起分工合作的最大收獲之一，因為人們往往在別人的指正后，能有所改進(jìn)。

健全的對談應(yīng)該有個好的開始與結(jié)束，是一個完整的圓，不管你所給予的是肯定或否定的回響。這樣才能增強你所給予的回響的價值，使對方比較容易去接受你下一次的建言。把贊美對方如何接受你的回應(yīng)變?yōu)橐环N固定的對談?wù)摺?/span>

只是，有時你可能必須采取更進(jìn)一步的行動。假如你的進(jìn)言不被對方所接納或付諸行動，可以試著先非正式地再“提醒”一次，真誠地問對方你可以如何去幫他們有所改變。如果依然不奏效，你則必須更集中焦點了。

但切忌在倉促中進(jìn)行，而是鄭重其事地坐下來，明確地詢問對方為什么不能改變?，F(xiàn)在，你們所必須面對的沖突已經(jīng)不再是原先的那個問題而已，還加上部屬不愿意服從上司的問題。

不恰當(dāng)?shù)亟夤蛦T工（假如嚴(yán)重到這種程度），最大的問題往往不在解雇本身，而是解雇的過程。

假如你們之間的談判是健全的、有幫助的，而且一切都有記錄可查，那么，對方被解雇的結(jié)果，應(yīng)該沒有什么好意外或爭議才是。也就是說，解雇前，雙方已多次對談過，你也曾出過援手，警告過對方，試圖想要去解決問題。

稱職的上司在問題發(fā)生時，都會循序漸進(jìn)地找對方談話，教導(dǎo)、訓(xùn)練，試著去幫助對方改進(jìn)。

一旦同事的言行舉止傷害到你，你都是如何處理的呢？我知道如果是我傷害到了別人，我會很希望對方能早一點讓我明白。

當(dāng)事人必須能去正視沖突，想辦法對談、溝通，這是問題得以迅速解決最理想的方法。假如你不去試試看，你永遠(yuǎn)都不可能知道成果的。

在探討領(lǐng)導(dǎo)能力、管理學(xué)理論，以及其他那些有關(guān)怎樣可以有健全的工作環(huán)境的各項研究時，有兩個方面一定會突顯出來：任務(wù)與關(guān)系。

工作是把上面所交代下來的事情完成（任務(wù)），以及能夠與那些要一起完成任務(wù)的人和諧相處（關(guān)系）。我們必須能與別人一起攜手合作努力地完成任務(wù)。

任務(wù)與關(guān)系，兩者兼顧是很重要的。

要能兩方面都顧及，有賴于你是否有良好的界線對談技巧。想要把工作做好，我們必須解決問題以及“面對”事情；想要與人和平相處，我們也必須能透過“面對”事情來處理那些人際關(guān)系上的爭議。

有權(quán)柄之人（An authority）乃有施發(fā)命令或決定事情權(quán)力的人。擁有權(quán)柄的人，包括工作場所中的老板、上司；政府體制下的警察、法官、軍人、稅務(wù)人員；學(xué)校系統(tǒng)內(nèi)的老師、教授等等都是。掌權(quán)之人有責(zé)任去指引、領(lǐng)導(dǎo)屬下達(dá)到一些共同的目標(biāo)。因此，照理來說，這些人通常都具有能力、經(jīng)驗與成熟度，才可能擔(dān)當(dāng)這些職務(wù)。

權(quán)柄的體系有許多的好處：秩序，責(zé)任明確。

權(quán)柄體制要發(fā)揮最大的功效，順服與自由必須同時存在才行。有人司職管理，但每人也都有自由去選擇如何完成任務(wù)。對能力比較強與比較負(fù)責(zé)的人，掌權(quán)者越能放手讓他們?nèi)ネ瓿善渌淮娜蝿?wù)。

對權(quán)柄持有健全看法的上司，將會允許屬下有能與之正視沖突的自由。

1.掌權(quán)者有抗拒心 七跟有權(quán)柄的人

當(dāng)那位掌權(quán)的人喜歡控制人、具有戒心，或會去抗拒屬下的建言時，他的反應(yīng)可能是完全沒有響應(yīng)，甚至在一些極端的例子中會罔顧你們之間的關(guān)系。碰到這種有抗拒心的上司，先檢視一下你自己的行為或態(tài)度是否是問題的原因之一。

一個無法好好去正視沖突的人，可能是他自己有問題。他可能自認(rèn)為高人一等而想要凸顯出他的領(lǐng)導(dǎo)地位來，或覺得他在職務(wù)上無法勝任，而害怕去面對自己的弱點或問題。他也有可能愛把工作上的問題與人身攻擊混為一談。假如你所面對的是這種上司，對談時要小心。

2.奴役與自由意志

當(dāng)問題出在屬下的時候，這人要知道他是在自由意志下加入這種“上與下”的權(quán)威關(guān)系的，也了解其中的過程與限制。也就是說，他是自己自由地選擇成為對方的屬下，因為彼此的目標(biāo)與興趣相符合之故。

這種情況常常是因為這個人心智不成熟、沒有完全“長大成人”的關(guān)系。當(dāng)他和那個握有權(quán)柄的人在一起時，便無法以成年人的心態(tài)來處理。

1.從關(guān)系開始

不管你是在學(xué)校、工作場所，或是與一群領(lǐng)導(dǎo)人士在一起，你必須先了解那些握有權(quán)柄的人其實也是一個具有感情的人，人際關(guān)系對他們而言也很重要。因此，對談時，你要關(guān)心你們之間關(guān)系的態(tài)度開始，而不是僅僅強調(diào)工作本身或職位上的觀點。

很多具領(lǐng)導(dǎo)地位的人常有機會與人面對沖突，這是他們很熟悉的領(lǐng)域，你們的對談或許會比你所想象的順利，所以，不必心存憂慮或恐懼。

2.澄清問題?

你得向?qū)Ψ矫鞔_地表示出你們之間的對談與權(quán)柄體制本身無關(guān)，你并不是因為必須對其服從或負(fù)責(zé)而做出反抗或抵制，你所要的只是單純地解決問題。

3.坦承你自己的問題

正如任何一種人際關(guān)系一樣，你不只要反省自己是否也是導(dǎo)致問題的原因之一，而且能在對談時提出來。身為主管級的人往往因為對事情的認(rèn)知比較深而能看清你那可能使事情嚴(yán)重化的作為，你的坦承將有助于問題的呈現(xiàn)而能獲得解決。

4.注意你的聲調(diào)

必須以成年人的姿態(tài)去與上司對談，小心自己說話的語氣。比如，你的聲調(diào)若很惡劣、不滿，不管你所說的是什么，都可能影響到你們之間的對談。

5.具體明確

你越能具體地把事件、話語、行動講清楚，你成功解決問題的幾率便會越大。雖然我們并不建議你一開始就這樣做，但如果你以前找對方攤牌時便已多次嘗過對方的抗拒功夫了，你或許需要事先準(zhǔn)備好一些對方無法狡辯的事實根據(jù)。

6.爭論模式問題而不是單獨事件

領(lǐng)導(dǎo)人物或在上位的人，其實常常處于極大的壓力當(dāng)中，你必須能施予他們恩典，擔(dān)待他們有時也會犯錯。只是，假如你所看到的是一種再三重復(fù)的行為模式，便必須找對方去正視問題。

7.與目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起

盡管很多的談判都會牽扯到人際關(guān)系上，卻也不要忘了把解決問題與達(dá)成上司所交付任務(wù)的目標(biāo)，做一個明確的聯(lián)結(jié)。身為主管的他對其擔(dān)任的職務(wù)自有強烈的感受，壓力，期待，使命感與目標(biāo)，你應(yīng)該利用對談來讓他明白幫你其實更是幫他。

8.建議變通方法

有時，人們會想要去證明上級的過錯，于是使他們在面對沖突時蒙上了革命色彩，試圖伸張正義。這常常發(fā)生在平時把什么事都放心里不說、悶悶不樂的人身上，直到他自己終于受不了為止。盡管找對方來次談判是必須的，卻因為積怨的時間很長，牽涉到一連串的事件或不少人，這并不是一個攤牌的最好起點。

把你們之間的爭議看成是一個需要解決的問題，可能會比較容易讓對方接受。把自己當(dāng)成對方的盟友，為如何去改進(jìn)問題而找出變通的方法，先自己負(fù)起責(zé)任來。

9.善用現(xiàn)有的組織架構(gòu)

在學(xué)校、政府或公司工作當(dāng)主管的人，很可能也受到其組織體制的約束與管轄。因此，一些現(xiàn)存的政策將可以用來幫你處理一些嚴(yán)重的問題。比如，那位當(dāng)權(quán)者或許仍有上級必須報告，或可以經(jīng)由公司的人事部來處理。

但最好是其他的方法都已用罄后，才轉(zhuǎn)向這種形式。你當(dāng)然希望你們之間能和平共處，“若是能行，總要盡力與眾人和睦”。只是，如果問題實在太嚴(yán)重，而且你確實已經(jīng)竭盡所能了，便不要猶豫地去善用那些現(xiàn)存的體制吧。

10.何時放棄

最后，你或許需要接受那位掌權(quán)者不可能有所改變的事實。你所面對的人可能在某方面確實難以合作，就是再找他怎么談判都不會奏效的。

當(dāng)事情走到某一種地步，因為你們之間問題的存在（尤其如果是一些危險、違法、不道德的問題時），便需要好好評估一下你是否必須中斷你們之間的關(guān)系，選擇離開那個環(huán)境；或是，你盡管不喜歡你們之間的情形，卻仍有其他的利益關(guān)系或好處，而認(rèn)為依舊值得留下來。

不管情形如何，確定那是你自由意志下所做的選擇，并為你的選擇負(fù)責(zé)到底。假如你決定留下，明白地告訴對方仍可能是明智的。

盡可能地讓那問題仍保有解決的機會，人常常會隨著時間改變心意的。

基本的原則是：不要害怕找那握有權(quán)柄的人正視問題。你這樣做可能是在幫助自己、幫助對方或是改善整個狀況。一定要以愛心去說誠實話，并維持堅定的立場。

凡你們所做的，都要憑愛心而做。  

來源:《界線對談——談判藝術(shù)的技巧》

作者：Dr. Henry Cloud，Dr. John Townsend

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

本文作為讀書筆記摘抄分享，轉(zhuǎn)載請注明來源。